سعید ساویز کارشناس نفت و انرژی: یکی از شعارهایی که در در دو دهه اخیر نقل محافل سیاسی شده است جوانگرایی است؛ در واقع جوانگرایی بیش از آنکه یک راهکار مدیریتی و یک تاکتیک برای چابک سازی و بالا بردن جسارت بدنه مدیریتی سازمان ها در ایران باشد، یک اجبار از سر پیر و فرتوت شدن بدنه همیشه مدیر باقی مانده در قدرت است.

به بیان دیگر عدم تمایل به رها سازی صندلی قدرت و رانت کار را به جایی رساند که کاهش توانایی جسمی، محافظه کاری و البته نهادینه شدن فساد به دلیل مدیریت پایدار نفس صنعت و خصوصاٌ بخش دولتی را گرفت و دیگربه جز سپردن سکان به جوانان چاره دیگری نماند.

وزارت نفت به دلیل شرایط حساس آن در تامین درآمدهای کشور و جایگاه استراتژیکش بیش از سایر بخش های اقتصاد با تلاش هسته های قدرت برای ابقا افراد قابل اعتماد خود روبرو است؛ از ان بدتر دو گروه وارداتی نیز به صنعت نفت وجود دارند که تنها برای مدیریت و صندلی ریاست به نفت می آیند، گروه اول افرادی هستند که از وزارت خانه ها و ارگانهای دیگر با روسای شرکت ملی یا وزرای وارداتی به نفت وارد می شوند، مانند انبوهی از مدیران که از نیرو و بازرگانی با سمت ریاست و مدیریت به نفت آمدند و دیگر هرگز بازنگشتند و دوم نمایندگان و نمایندگان ادوار که تعدادشان در نفت بسیار قابل توجه است و البته جای بسی تاسف دارد که بگوییم تنها معدودی از این بزرگان از خود کارنامه درخشان در نفت باقی گذارده اند.

اما در طول دولتهای مهرورزی و تدبیر و امید فرآیندی با نام جوانگرایی سعی در ایجاد تغییراتی هر چند اندک به سوی جوان سازی مدیریت نمود که در اینجا به صورت مختصر به نقد آن خواهیم پرداخت.

شاید اولین ایرادی که به جوانگرایی در ایران وارد است نگاه جناحی به آن است، همگان از این موضوع آگاهند که بسیاری از مدیران و سرپرستان با دولتها می آیند و می روند، حال انکه ممکن است مدیری موفق به دلیل انتصاب به جناحی خاص در دوره بعد به بازی گرفته نشود. در مورد جوانگرایی اوضاع کمی بدتر است، ساختار قدرت طلب مدیریت در ایران به سختی صندلی خود را به جوان می دهد، حالا اگر تمامی رشته های یک دولت در جوانگرایی با شروع دولت دیگر پنبه شود و حرکت از نقطه صفر آغاز شود هرگز نمی توان به جلو خزید.

اگر از مشکل اتوبوسی آمدن و اتوبوسی رفتن مدیران و مدیران جوان بگذریم از اصلی ترین معضلات در جوانگرایی این است که غالباً سعی می شود یکی دو جوان که وابستگی خاص به هسته قدرت دارند را در راس سازمانهای بزرگ بگمارند و به این نحو به افکار عمومی از مسیر تبلیغات بقبولانند که به جوانگرایی اعتقاد دارند؛ چه این گونه مدیریت ها به جوانگرایی به عنوان یک راهکار معتقد باشند و چه نباشند، راه صحیح چابک سازی سازمان از طریق ورود جوانان قطعا تعریف دیگری دارد، جوانان باید موتور سازمان باشند و قلب تپنده سازمان معمولاً مدیریت های رده میانی است و اگر از استثنا ها بگذریم بهتر است تا راس سازمان به سلاحی به نام تجربه مسلح باشد.

به کارگمارندن جوانان در مدیریت های رده میانی کاری است که به زمان، دقت و آموزش بسیار زیاد نیاز دارد و به سادگی و سهولت نشاندن یک جوان در صندلی مدیر عامل نیست. قرار گرفتن جوانان یک شبه و بدون اینکه حداقل بخشی از سلسله مراتب را طی کند گاهی باعث می شود تا مکانیزم جوانان بر علیه جوانگرایی در سازمان فعال شود، یعنی جوان در راس سعی می کند تا تنها در راس بماند و به این شکل هم هرگز سایه رقیبی را در پشت سر احساس نکند و هم لذت خاص بودن را هر روز تجربه کند، این مشکل یکی از بارزترین مشکلاتی است که این روزها در نفت دیده می شود.

البته نمونه هایی هم از جوانگرایی موفق در بین شرکت های دولتی نفتی وجود دارد و تحلیلی که بر ماجرای جوانگرایی رفت بیش از انکه قصد بر بیان ناکارآمدی ها داشته باشد به نیت روشن کردن چراغی برای ادامه راه به رشته تحریر درآمد.

همچنین جا دارد به این نکته اشاره شود که انتقاد از نیروهای با تجربه و پا به سن گذاشته به این مفهوم نیست که تمامی تجربه، دانش و توانایی مدیران پا به سن گذاشته زیر سوال بوده و چشم بر توانایی های این بخش از نیروهای سازمان باید بست.

الگوی درست که به جز استثنائات در بسیاری از سازمان های موفق در حال اجراست، شامل مدیران با تجربه در راس، جوانان با توجه به شایستگی و لیاقت از رده مدیران میانی و مجریان پروژه ها تا سرپرستان و کارشناسان و در پایان مدیران پا به سن گذاشته و بازنشسته به عنوان مشاور در کنار ارکان سازمان است. که جا دارد در صنعت نفت ایران نیز تامل بیشتری بر آن انجام پذیرد.